來源：數(shù)字營(yíng)銷市場(chǎng)

作為國(guó)內(nèi)持續(xù)高速發(fā)展的餐飲集團(tuán)之一，呷哺集團(tuán)的前身是創(chuàng)始人賀光啟將臺(tái)式“一人一鍋”的快餐火鍋模式引進(jìn)大陸，所打造的小火鍋品牌呷哺呷哺。

 

創(chuàng)立之初，呷哺呷哺就在餐飲賽道上實(shí)現(xiàn)了飛躍式的發(fā)展。自2014年上市以來，其業(yè)績(jī)基本保持了連年增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)。2014年至2021年，呷哺呷哺年均業(yè)績(jī)?cè)龇_(dá)到15.7%，遠(yuǎn)超于餐飲行業(yè)增幅一倍以上，年均利潤(rùn)達(dá)到2.18億元。

 

近些年來，國(guó)內(nèi)的火鍋賽道可以說是沸騰，冷卻，又沸騰。

 

新式火鍋、花式火鍋層出不窮的同時(shí)，在餐飲行業(yè)受疫情重創(chuàng)的大背景下，走出生存困境實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，成為了當(dāng)下新老品牌的共同命題。福特曾說“最有效、最能實(shí)現(xiàn)顧客利益的企業(yè)，將是最后的生存者”。那么，當(dāng)消費(fèi)者利益和企業(yè)利益相沖突時(shí)，我們?cè)撛趺崔k？

 

近期，數(shù)字營(yíng)銷市場(chǎng)特邀專訪呷哺集團(tuán)，據(jù)了解，2022年會(huì)是呷哺集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵之年。呷哺集團(tuán)是如何回答上述這一問題的？又是如何認(rèn)知并應(yīng)對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級(jí)大趨勢(shì)的？接下來讓我們一同探討。

 

呷哺集團(tuán)董事長(zhǎng)賀光啟

呷哺呷哺、湊湊、聯(lián)盟品牌茶米茶、呷哺食品（火鍋底料、蘸料、預(yù)制菜等）是呷哺集團(tuán)旗下現(xiàn)有的四大品牌，它們分別以不同的品牌路線和品牌定位，在市場(chǎng)品類細(xì)分白熱化的行業(yè)現(xiàn)狀里，幫助呷哺集團(tuán)更好地滿足不同消費(fèi)者的多元需求。

 

呷哺呷哺的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于“高性價(jià)比”，以精致小火鍋定位于大眾消費(fèi)路線，客單價(jià)在60元左右的套餐里，蔬菜、肉類、鍋底調(diào)料、飲品優(yōu)惠組合，力求讓消費(fèi)者既能吃飽也能吃好。

 

在上游，呷哺集團(tuán)通過收購(gòu)羊肉加工廠（伊順清真）穩(wěn)定招牌羊肉的品質(zhì)和價(jià)格。又通過與蔬菜供應(yīng)商的緊密合作機(jī)制、精細(xì)化管理等方式進(jìn)一步降低成本，成熟的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，是幫助呷哺集團(tuán)實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者讓利的關(guān)鍵。

 

“如果消費(fèi)者利益和公司利益相沖突，一定選擇消費(fèi)者利益。”呷哺成立至今，這是一個(gè)基本的原則，也是始終如一的初心。在實(shí)踐原則的過程中，收集和匯總消費(fèi)者體驗(yàn)，從而不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)工作，更是呷哺旗下品牌生存發(fā)展的源動(dòng)力。

2016年，定位于高端消費(fèi)的湊湊，以火鍋+茶憩的復(fù)合業(yè)態(tài)突出重圍，其2021年的營(yíng)收為23.54億元，可謂是呷哺集團(tuán)增長(zhǎng)的第二曲線。湊湊聚焦新中產(chǎn)階級(jí)，主打原切肉，國(guó)際化食材，在服務(wù)體驗(yàn)提升和千店千面的店鋪裝修等細(xì)節(jié)上，俘獲了諸多消費(fèi)者青睞。

 

呷哺集團(tuán)旗下的呷哺食品，則切入餐飲供應(yīng)鏈上游，生產(chǎn)風(fēng)味湯底、火鍋底料等，面向C端售賣。在疫情開始之初，預(yù)制菜、速食需求迅速提升。懶人經(jīng)濟(jì)發(fā)展的趨勢(shì)下，呷哺還開辟火鍋外送業(yè)務(wù)，推出即食產(chǎn)品“呷煮呷燙”品牌。

 

2021年，外送業(yè)務(wù)銷售額已經(jīng)占呷哺集團(tuán)總收益的7.8%，成為了集團(tuán)的又一新增長(zhǎng)點(diǎn)。

 

不同的消費(fèi)群體，在不同的時(shí)期對(duì)于不同的品牌有不同的熱愛。因此，呷哺集團(tuán)選擇在品牌投入上齊頭并進(jìn)，打通集團(tuán)整體資源，服務(wù)于各個(gè)品牌。

 

值得關(guān)注的還有呷哺集團(tuán)重磅打造的第三大品牌呷哺“X”。呷哺集團(tuán)方面表示，呷哺“X”的商業(yè)核心模式是“火鍋+燒烤+酒+茶飲”。火鍋和燒烤是我國(guó)餐飲板塊最大的兩個(gè)賽道，加上酒和茶飲的組合，呷哺集團(tuán)相信，呷哺“X”在市場(chǎng)上將極具競(jìng)爭(zhēng)力。 

會(huì)員體系是餐飲行業(yè)公認(rèn)的核心價(jià)值之一，許多連鎖餐飲品牌看中大平臺(tái)的生態(tài)力，選擇與平臺(tái)之間打通會(huì)員體系，以期達(dá)到更好的用戶運(yùn)營(yíng)和留存。

 

而呷哺集團(tuán)計(jì)劃于今年7月份上線的會(huì)員整合系統(tǒng)，會(huì)將旗下的呷哺呷哺、湊湊、聯(lián)盟品牌茶米茶、呷哺食品等多品牌的會(huì)員整合打通。

 

餐飲行業(yè)在國(guó)內(nèi)想要實(shí)現(xiàn)多品牌建設(shè)運(yùn)營(yíng)，難度其實(shí)是相當(dāng)大的。

 

對(duì)于消費(fèi)者來說，呷哺集團(tuán)的會(huì)員整合系統(tǒng)可以實(shí)現(xiàn)一鍵注冊(cè)四大品牌會(huì)員，實(shí)現(xiàn)儲(chǔ)值、積分、換購(gòu)、消費(fèi)等共享功能；對(duì)于集團(tuán)來說，會(huì)員整合系統(tǒng)能讓不同品牌之間的互相引流，實(shí)現(xiàn)整合營(yíng)銷。

 

作為休閑火鍋領(lǐng)導(dǎo)者，港股火鍋第一股，呷哺集團(tuán)行至今日，不斷打磨完善自身的盈利模型，并認(rèn)為一家餐飲企業(yè)想要實(shí)現(xiàn)多品牌戰(zhàn)略，重要的是讓品牌能夠“站在巨人的肩膀上”。

 

打通集團(tuán)品牌會(huì)員系統(tǒng)，在實(shí)現(xiàn)品牌年輕化、營(yíng)銷裂變上也有所助益。不同于新消費(fèi)領(lǐng)域花樣繁多的營(yíng)銷模式和營(yíng)銷手段，餐飲行業(yè)的數(shù)字化營(yíng)銷重點(diǎn)不在于通過不斷投放獲取流量，而在于如何有效提高現(xiàn)有會(huì)員的復(fù)購(gòu)率，精細(xì)化運(yùn)營(yíng)。這也說明，餐飲行業(yè)的數(shù)字化升級(jí)有其特殊性。

餐飲的本質(zhì)，是要提供美味的菜品、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、典雅的環(huán)境，達(dá)成完美的就餐體驗(yàn)。數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級(jí)也是圍繞著這些訴求，呷哺集團(tuán)將餐飲行業(yè)的數(shù)字化特性總結(jié)為以下幾點(diǎn)：

 

1）供應(yīng)鏈的快、鮮、性價(jià)比：要做到每日蔬菜及生鮮的日配能力；物流路徑規(guī)劃的科學(xué)性；供應(yīng)商管理平臺(tái)全國(guó)比價(jià)議價(jià)，提供性價(jià)比更高的優(yōu)質(zhì)食材。

 

2）消費(fèi)者洞察：通過建設(shè)數(shù)字化會(huì)員營(yíng)銷平臺(tái)實(shí)現(xiàn)個(gè)性化營(yíng)銷與推薦；消費(fèi)者追求的是個(gè)性化服務(wù)和就餐體驗(yàn)，需要透過消費(fèi)行為，為顧客進(jìn)行標(biāo)簽化管理，推薦顧客喜歡的活動(dòng)與菜品，支持線上消費(fèi)及線下體驗(yàn)的流暢性。

 

3）選擇比努力更重要：餐飲的選址對(duì)了，就成功了一半。選址對(duì)餐飲來說至關(guān)重要，動(dòng)輒上百萬的投資需要更精準(zhǔn)的選址策略支持，所以我們需要透過數(shù)據(jù)模型，機(jī)器學(xué)習(xí)，訓(xùn)練模型達(dá)到更高的選址成功率，避免選址錯(cuò)誤，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。一個(gè)錯(cuò)誤的選址，需要三家或者更多的餐廳才能賺回來。

 

呷哺集團(tuán)認(rèn)為，數(shù)字化建設(shè)可以為企業(yè)構(gòu)建消費(fèi)者洞察精準(zhǔn)（人）、供應(yīng)鏈效率提升（貨）、選址評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)降低（場(chǎng)）的三方面壁壘，從而提升整體市場(chǎng)反應(yīng)，以及抗風(fēng)險(xiǎn)能力。 

以數(shù)字化引領(lǐng)集團(tuán)發(fā)展，是呷哺集團(tuán)創(chuàng)始人賀光啟重任CEO后制定的重大戰(zhàn)略之一。

 

在數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級(jí)上，呷哺集團(tuán)認(rèn)為餐飲行業(yè)的數(shù)字化升級(jí)普遍面臨的主要難點(diǎn)有4個(gè)方面：

 

第一，人員觀念。餐飲行業(yè)是一個(gè)勞動(dòng)力密集的行業(yè)，人員基礎(chǔ)技能較弱，早期很多餐飲老板帶著伙計(jì)的單店經(jīng)營(yíng)模式，大多數(shù)人會(huì)認(rèn)為“有人就有一切，人多力量大”，但隨著餐飲連鎖規(guī)模的不斷擴(kuò)大，人力成本居高不下，如果繼續(xù)啟用人海戰(zhàn)術(shù)，將輸?shù)粑磥淼膽?zhàn)場(chǎng)。

 

所以觀念上不轉(zhuǎn)變，特別主管一把手，那么數(shù)字化轉(zhuǎn)型將相當(dāng)艱難。

 

第二，是短期成本投入與長(zhǎng)期收益的矛盾。信息化投入是一個(gè)高成本的投資，需要企業(yè)整體聯(lián)動(dòng)協(xié)助完成。但相對(duì)的收益回報(bào)往往需要1年甚至2年以上才有所顯現(xiàn)。

 

比如呷哺集團(tuán)的智能選址平臺(tái)，需要通過大數(shù)據(jù)分析，建立獨(dú)特的數(shù)據(jù)模型推薦選址，降低投資風(fēng)險(xiǎn)；一旦采納模型建議，則需要通過1-2年判斷投資回收，及選址成功與否。這都需要管理者有堅(jiān)定的決心。

 

第三，是標(biāo)準(zhǔn)化程度。中餐與西餐相比最大的差別就是標(biāo)準(zhǔn)化，中餐往往“只可意會(huì)不可言傳”，西餐一切都可以標(biāo)準(zhǔn)化；所以也能夠看到標(biāo)準(zhǔn)化程度更高的西餐，在數(shù)字化方面走在了行業(yè)的前列。

 

所以在數(shù)字化建設(shè)之前，標(biāo)準(zhǔn)化的變革是必須前置的，一直搖擺不定的業(yè)務(wù)，將會(huì)影響數(shù)字化的賦能效果。

 

第四，是系統(tǒng)整合的難度大。目前很多有一定規(guī)模的餐飲企業(yè)都會(huì)上大大小小的系統(tǒng)，但往往都沒有在整體規(guī)劃下進(jìn)行有步驟的數(shù)字化建設(shè)，這就導(dǎo)致各業(yè)務(wù)部門各管一部分系統(tǒng)建設(shè)，出現(xiàn)信息孤島，導(dǎo)致系統(tǒng)一大堆，但數(shù)據(jù)不能互聯(lián)互通，反而影響了數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級(jí)。

 

所以數(shù)字化建設(shè)需要通過整體規(guī)劃，分步實(shí)施，有的放矢的實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級(jí)。

這也是呷哺集團(tuán)2022年整體數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級(jí)的核心思路。原來呷哺集團(tuán)的企業(yè)愿景，是有華人的地方就有呷哺呷哺。現(xiàn)在呷哺集團(tuán)的目標(biāo)，是有人的地方就有呷哺呷哺。

 

隨著對(duì)海外市場(chǎng)的拓展，呷哺集團(tuán)表示未來還要實(shí)現(xiàn)海外一體化數(shù)字化管理平臺(tái)，在工程項(xiàng)目管理、智慧人力資源系統(tǒng)、品控食安管理方面，也將進(jìn)行數(shù)字化布局。

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撰稿 | 王鈺祺

編排 | 何雨晴

責(zé)任編輯 | 劉照龍

值班主編 | 王林娜